La promesse des systèmes apprenants est séduisante : apprendre en continu, s’adapter, s’améliorer. Mais que se passe-t-il quand cet apprentissage devient paresseux ? Quand un dispositif, au lieu d’évoluer, se met à répéter ? Quand une organisation, au lieu de se transformer, se replie sur ce qui a déjà fonctionné ?
Ce piège porte un nom : la routine.
Et il ne frappe pas que les vieux systèmes. Au contraire. Plus un dispositif se veut efficace, agile, « centré utilisateur », plus il risque de consolider ce qui marche déjà… au détriment de ce qui pourrait émerger.
Comme le souligne Olivier d’Herbemont, un système apprenant tend à renforcer ce qui fonctionne déjà, au risque de s’enfermer dans la répétition si rien ne vient bousculer ses habitudes. Dans le champ de la formation professionnelle, cela signifie que sans garde-fous, nos dispositifs deviennent excellents pour reproduire le passé, mais de moins en moins capables d’accompagner les mutations du travail, des métiers, et de la société.
Alors, comment empêcher nos systèmes de formation et les organisations qui les portent de tourner en rond ?
« un système apprenant encourage à faire toujours de la même chose. »
Olivier D’Herbemont
James March, pionnier de la théorie des organisations, a montré que tout système apprenant oscille entre deux logiques : l’exploitation (ce qui fonctionne déjà) et l’exploration (ce qui reste à découvrir). Sans régulation volontaire, l’exploitation prend le dessus. Pourquoi changer une recette qui marche ? Parce que le monde, lui, change sans prévenir.
En formation, cela se traduit par des dispositifs très performants à court terme, mais peu résilients. Et trop souvent, pour « moderniser », on change l’enrobage sans toucher à l’essentiel : vidéo à la place du présentiel, quiz en ligne à la place d’un échange, gamification d’un parcours rigide…
La forme évolue, le fond s’endort.
Beaucoup d’organisations internalisent leurs parcours de formation. Cela permet de capitaliser sur la connaissance métier. Mais l’absence de regard extérieur finit par figer les contenus. L’interne sait comment on travaille, mais oublie parfois de questionner pourquoi on continue à le faire ainsi.
Un système apprenant auto-référencé produit du consensus plus que du progrès.
Faire appel à des intervenant·es extérieurs·es, c’est introduire une voix dissonante, une perspective neuve, une lecture stratégique ou sociétale différente. C’est aussi une forme de respiration pour les équipes internes, qui peuvent ainsi confronter leurs pratiques sans pression hiérarchique.
Quand les contenus, les données ou les indicateurs sont construits par les mêmes personnes qui les utilisent, le risque de biais explose. Ce n’est pas un problème de mauvaise foi : c’est un effet naturel du fonctionnement humain. Mais dans un système apprenant, ces biais deviennent structurels.
Lutter contre cela, c’est croiser les sources, ouvrir les portes, intégrer des regards externes – notamment ceux des formateur·rices indépendant·es, qui ne partagent pas les mêmes routines de pensée.
Attention à ne pas confondre participation et intelligence collective. Un groupe homogène qui se met d’accord rapidement n’est pas intelligent collectivement : il est juste cohérent. Pour créer une vraie diversité d’analyse, il faut des profils différents, voire divergents : apprenant·es, experts·es externes, opérationnel·les, managers, concepteur·rices pédagogiques…
Ces dynamiques doivent s’inscrire dans le temps long, au-delà du moment de conception : comités de relecture, bilans croisés, micro-expérimentations partagées, communautés de veille…
Un système apprenant n’est jamais « terminé ». Il évolue ou il meurt. Cela implique de repenser les indicateurs : pas seulement taux de complétion ou de satisfaction, mais aussi pertinence des contenus, fraîcheur des cas utilisés, représentativité des publics…
Cette veille doit être humaine autant que technique. Trop souvent, on laisse des algorithmes décider des parcours, sans jamais vérifier s’ils sont toujours adaptés. Le regard d’un·e consultant·e ou d’un·e formateur·rice extérieur·e permet de poser des questions simples : « Ce contenu est-il encore pertinent ? », « Ce parcours favorise-t-il l’émancipation ou la conformité ? »
Dans ce contexte, le rôle des professionnel·les de la formation indépendant·es est fondamental. Non pas comme simples prestataires de contenu, mais comme aiguillons pédagogiques, facilitateurs de remise en question, accompagnateur·rices d’organisations qui veulent réellement apprendre.
Leur valeur réside dans leur liberté de ton, leur capacité à hybrider les approches, à poser des questions qui dérangent… bref, à empêcher la routine de devenir un système.
Pour conclure, innover, ce n’est pas maquiller l’ancien. Changer le format sans revoir le fond, c’est mettre du neuf sur du périmé. Oublier d’ouvrir les portes aux regards extérieurs, c’est organiser une formation en vase clos. Dans les deux cas, on crée des dispositifs séduisants en surface… mais inertes en profondeur.
Pour les formateur·rices, consultants·es et expert·es pédagogiques, le vrai défi n’est pas d’être « à la page » : c’est de garder le système vivant, questionnant, engagé dans le réel.
Et si l’innovation consistait… à réapprendre à apprendre ?
Références
